Pricing- zmiana polityki cenowej w dużej firmie dostarczającej SaaS

Nasz klient, globalny dostawca cyfrowych rozwiązań bezpieczeństwa dla przedsiębiorstw z listy Fortune-100, dążył do unowocześnienia modelu dostarczania swojego pakietu produktów poprzez dodanie opcji SaaS i przerzucenia się na rozliczenia wg. planu cenowego SaaS, aby zastąpić jego model licencji wieczystych (dotychczasowy model).

Przed nawiązaniem współpracy:

1. Złożona struktura portfela składała się z 7 obszarów rozwiązań i ponad 40 indywidualnych rozwiązań (rozwiązania były niejasne, przedstawianie ich klientom zajmowało wiele czasu.

2. Każde rozwiązanie było sprzedawane indywidualnie z pewnymi wymaganiami konfiguracyjnymi i pakietami, co wydłużało czas decyzji klienta.

Po zakończeniu współpracy (10 miesięcy)

1. Nowa strategia cenowa mająca na celu przekształcenie pakietu produktów a-la-carte w ujednoliconą platformę.

2. Nowa ujednolicona metryka cen, która skaluje się zarówno w poziomie – w domenach rozwiązań, jak i w pionie – w innych jednostkach biznesowych i subkontach.

diagnoza problemow:

1. Podstawowa metryka cenowa nie sprawdzała się w przypadku wyceny najbardziej wartościowych przedsiębiorstw cyfrowych ​z niewielką liczbą pracowników.

2. Nie istniały mechanizmy wyceniania rozwiązań o wyższej wartości po wyższej cenie.

3. Proces przerwał wycenę horyzontalnych rozszerzeń kont, takich jak fuzje i przejęcia

4. Prawie wszyscy klienci kupili rozwiązania we wszystkich domenach rozwiązań, co utrudniło wdrożenie tradycyjnej wielowarstwowej struktury SaaS bez znacznej złożoności

5. Model SaaS przedstawił nowe wyzwania w sprzedaży, w dziale operacji, oraz dziale account service, które wymagały znacznego dostosowania do dostarczania SaaSu.

pierwsze wnioski:

1.Istniejąca metryka cenowa jest dobrze ugruntowana, zróżnicowana i skalowalna. Może być używana jako wycena bazy platformy, w której rozwiązania dodatkowe mogą być wyceniane przy użyciu miernika opartego na wartości.

2. Należy dodać nowe wskaźniki, aby dalej zarabiać na rozwiązaniach o wysokiej wartości. Na przykład: nie ma powodu, aby dwie firmy tej samej wielkości – jedna z 50 integracjami, druga z 500 integracjami – płaciły tę samą cenę (złe z wizerunkowego punktu widzenia, jak i biznesowego).

3. Każdy obszar rozwiązania można przekonfigurować do wspólnej architektury korzyści, co pozwala uzasadnić wyższą cenę za rozwiązania o wyższej wartości.

4. Wycena platformy umożliwia wycenę poszczególnych rozwiązań o podobnej wartości w podobny sposób, nawet w różnych obszarach rozwiązania. Ponadto, spójna architektura eliminuje złożoność wyceny każdego rozwiązania z osobna.

Rezultaty współpracy:

​​Stworzyliśmy skalowalną bazę platformy oraz ujednoliconą architekturę cenową dla każdego z obszarów rozwiązania. Opracowaliśmy szczegółowy, cross-funkcjonalny plan wdrożenia, który koordynował działania związane z wdrażaniem do klientów, a także strategię migracji istniejących klientów w ciągu najbliższych 2 lat. Nasz klient wdrożył nowy model SaaS w niecałe 4 miesiące. W fazie 2 zmapowaliśmy nową podróż klienta SaaS i porównaliśmy ich strategię marketingową z najlepszymi praktykami SaaS. Pomogliśmy im również opracować narzędzie skierowane do rynku dla potencjalnych klientów SaaS, aby zbudować własne rozwiązanie i zaangażować się w ofertę w chmurze na znacznie głębszym poziomie