Planowanie działań biznesowych. CASE STUDY. Jak wiele uwagi trzeba poświęcić planowaniu.

Niby wszyscy to wiemy, niby to robimy, ale ...


Istnieją dwa typy osób w biznesie. Takie, które bardzo dużą wagę przywiązują do planowania. Z namaszczeniem przygotowują projekty, rozpisują, ustalają terminy. Poźniej plan realizują, lub nie (bo zmęczyły się planowaniem i nie starczyło energii do działania). Jest też drugi typ, który lubi działać spontanicznie, słowo plan lub projekt w ich słowniku nie występuje. Konsekwencje nie planowania są wszystkim znane, zazwyczaj nie są miłe. Ile poświęcić czasu na planowanie, żeby wciąż mieć energię na realizację lub kontrolę wdrożenia?



IDEA


To od niej wszystko się zaczyna. Mamy koncept na wdrożenie nowej strategii skladającej się z kilku projektów, dla przykładu:



: wprowadzenie nowego produktu do oferty firmy. Pytania, na jakie na etapie idei powinniśmy sobie odpowiedzieć.

1.Dlaczego chcę prowadzić nowy produkt?

2.Czy rynek będzie chciał kupić ten produkt? (badanie rynku)

3.Czy moja konkurencja posiada taki lub podobny produkt?

4. Jakich zasobów potrzebuję, żeby sprzedawać ten produkt? A może najpierw muszę go wytworzyć, więc potrzebuję zasobów ludzkich, albo know-how?

5. Według jakiej strategii zamierzam zbudować cenę tego produktu?

Odpowiadając sobie na powyższe pytania jesteś w stanie ocenić jak długa przed tobą droga do pokonania. Czy dalej sądzisz, że wprowadzenie nowego produktu na rynek ma sens biznesowy? A może PRowy (wizerunek jest bardzo ważny).


PLANOWANIE


1.    Podziel cały projekt na 3 fazy: planowania, wdrożenia i kontroli.

2.    Faza Planowania:

·     Określ osoby w projekcie

·     Określ roboczogodziny

·     Określ budżet projektu oraz dodaj do niego 15%, ponieważ wdrożenie może się wydłużyć, co zwiększy koszty

·     Określ sposób marketingu, promocji i sprzedaży. Jakimi kanałami będziesz działać?

·     Gdy masz już osoby do wykonania projektu, umów je na spotkanie i wspólnie przygotujcie etap II- wdrożenie.

WDROŻENIE

Kluczem do sukcesu we wdrażaniu projektów jest z trzymanie się ustalonych terminów. Każde opóźnienie wiąże się z dodatkowymi kosztami a gdy projekt ciągnie się zbyt długo, również ze stratami moralnymi zespołów. Mów otwarcie o konsekwencjach. Ważne jest dobre rozplanowanie projektu w czasie. Nie bądź optymistą, planuj realne terminy, bierz pod uwagę wakacje, wyjazdy, choroby. Upewnij się, że osoby w projekcie posiadają kompletne know-how (lub wiedzą jak je zdobyć), mają rozpisane KPI do projektu.

Nie dopuść do tego, żeby projekt żył własnym życiem, to za duże ryzyko.

Gdy twój zespół jest młody, kontroluj go i wspieraj nawet co 10% realizacji celu (lub co tydzień, w zależności od poziomu złożoności takiego projektu).

Dawaj feedback. Bez niego zespół nie będzie świadomy, czy realizacja całości spełnia oczekiwane założenia.

KONTROLA

Gdy projekt jest już “gotowy” przetestuj go. Możesz produkt wprowadzić na początku dla grupy testowej, możesz poprosić inne osoby z firmy o przeprowadzenie testów. Nie wypuszczaj produktu, który nie jest dopracowany. Ryzykujesz stres pracowników oraz utratę wizerunku firmy. Dopiero testy zakończone sukcesem zadecydują o tym, czy produkt jest gotowy żeby wejść na rynek. Ustal osoby odpowiedzialne za kontrolling.

To, co chcesz badać:

-poprawne działanie produktu (awarie, reklamacje, feedback od klientów)

-zainteresowanie rynku produktem (skuteczność działań marketingowych)

-wysokość sprzedaży

-reakcję konkurencji.

Czy tego typu planowanie wydaje się bardzo czasochłonne?

Zapraszam do poniższego case study, które opowiada o podobnej historii, jednak szef cały projekt poprowadził nieco inaczej.






Właściciel dużej i znanej marki kosmetycznej zainteresował się składem pewnego kremu do twarzy, który poznał będąc w Tajlandii. Krem zawierał śluz specjalnego egzotycznego ślimaka, bardzo szybko poprawiał wygląd skóry, likwidował blizny, rozjaśniał ją. Będąc na wakacjach właściciel kupił kilka słoiczków na prezent dla swoich znajomych.

Opinia o produkcie była pozytywna, przeprowadził ankietę:

-lekka konsystencja

-naturalny

-przynosi efekty już po 10 dniach stosowania,

-opakowanie wymaga znacznej poprawy i przeprojektowania

-zapach pozostawia wiele do życzenia

Znajomi mówili: “Piotrze, przecież to twoja branża, wprowadź ten produkt, sprzeda się jak ciepłe bułeczki”.

Wdrożenie produktu wydawało się proste, właściciel podzielił proces na etapy:

-negocjacje z dostawcą, w celu sprowadzenia śluzu w jak najniższej cenie, udało się znegocjować wyjątkowo atrakcyjną cenę przy zamówieniu 1000 litrów śluzu ze ślimaków,

-ustalenie z kierownikiem produkcji składu kremu,

-ustalenie z działem marketingu wyglądu opakowania oraz formy reklamy,

-rozpoczęcie produkcji.

Planowanie właścicielowi zajęło 7 dni, pierwsza produkcja ruszyła po 3 tygodniach. Z 1000 litrów śluzu ślimaków wyprodukowano 9 milionów słoiczków z kremem (śluz był już w Polsce poddawany specjalnej obróbce i oczyszczaniu oraz dodano do niego aromat cytrynowy). Akcja marketingowa rozpoczęła się na 3 dni przed sprzedażą, towar dojechał do sklepów na czas. Producent był znaną marką więc podpisanie kontraktu na sprzedaż nowego produktu nie było żadnym problemem.

Pierwsze efekty działań marketingowych widoczne były bardzo szybko, niestety nie tak, jak szef to zaplanował. Okazało się, że śluz ślimaka bardzo mocno działa na jasną karnację Polek a stosowanie go w okolicach cienkiej skóry oczu powoduje bardzo duże pieczenie. Już w przeciągu pierwszego tygodnia 5 kobiet trafiło na oddział okulistyczny, ponieważ krem wtarły sobie w oczy.

Reakcja producenta była natychmiastowa. Zablokowanie sprzedaży w celu dalszych badań, zadośćuczynienie dla wszystkich osób, które ucierpiały z powodu używania kremu, dodatkowo upominki od firmy (inne, bezpieczne kosmetyki) na “otarcie łez” (dosłownie).

Koszty, jakie poniósł producent liczone są w milionach polskich Złotych, straty moralne użytkowników, strata wizerunkowa firmy- niepoliczalna. Koszy związane z bardzo intensywną akcją PR-ową, ratującą firmę przez śmiercią- ogromne. To nie był pierwszy raz, kiedy prezes pod wpływem emocji i namowy chciał zadziałać za szybko. Tym razem cała historia skończyła się dobrze choć plan naprawczy trwa do dzisiaj.

Od teraz każde wdrożenie w tak dużej organizacji wygląda zupełnie inaczej, w proces zaangażowanych jest dużo więcej osób decyzyjnych. Oczwiście czas wdrożenia na rynek bardzo się wydłuża, ale bez konsekwencji finansowych i wizerunkowych, a wręcz przeciwnie: z szansą na wielki, międzynarodowy sukces.

Czy zdarzyła ci się podobna sytuacja? Może skala konsekwencji była inna?



Maria Kruczek , business mentor


po więcej zapraszam na youtube tutaj: mój kanał


49 wyświetlenia